順為資本合伙人 李銳 圖片來源：受訪者提供

每經(jīng)記者 李卓 實習(xí)記者 劉洋 實習(xí)編輯 王麗娜

　　互聯(lián)網(wǎng)人李銳，在2014年完成身份轉(zhuǎn)換——正式成為一位投資人。向他拋出橄欖枝的，則是2011年由雷軍及許達(dá)來聯(lián)合創(chuàng)立的順為資本。

　　滿街黃葉飄飛的北京初冬下午，《每日經(jīng)濟新聞》記者在亮馬橋外交辦公大樓內(nèi)，準(zhǔn)時見到了順為資本合伙人李銳。以外交辦公大樓為圓心，直徑三公里內(nèi)，一批中國最為活躍的投資機構(gòu)彼此張望，點綴如繁星。

　　在李銳加盟的第四年，成立于2011年的順為，似乎也迎來高光時刻：第一筆投資的標(biāo)的、順為的兄弟公司——小米上市。不僅如此，愛奇藝、御家匯、華米科技、蔚來汽車、趣頭條、云米、品鈦等也順利躍過“龍門”，成功上市。

　　在消費升級大潮下，大消費，無疑是李銳乃至順為關(guān)注的重點領(lǐng)域之一。“消費是投資永恒的主題。”李銳對記者表示，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)既往的年代，以To C為主，最終端的消費和流通，一直是拉動整個經(jīng)濟向上的主體。

　　這個長沙男人說話不疾不徐，沉穩(wěn)、嚴(yán)謹(jǐn)。因此難以想見，在他的學(xué)生年代，竟是北京大學(xué)山鷹社——這一如今已帶上傳奇色彩的學(xué)生登山社團的第四任社長。自然，登山是其終生不渝的愛好。

　　“登山本身危險系數(shù)高，你要做好充分準(zhǔn)備，才能去干這個。”李銳說，面對風(fēng)險時，沉著冷靜地去做該做的事情，也許這就是登山與風(fēng)險投資的共性。他輕輕啜飲一口茶，笑著說，山鷹社的歷任社長中，如今在做VC的還不少。

　　談及大消費的發(fā)展趨勢，李銳表示，未來消費發(fā)展的核心是分化。“我們應(yīng)該關(guān)注新品類的出現(xiàn)和新供應(yīng)鏈的構(gòu)筑。”他說，新趨勢對消費提出了更高的要求，需要更快速地反饋、更柔性化地制造，聯(lián)網(wǎng)化、智能化勢在必行。

以下為訪談紀(jì)錄：

消費領(lǐng)域“三變”：目標(biāo)人群、傳播模式、功能模式

NBD：作為一個TMT基金，順為資本聚焦大消費，是基于何種邏輯和考量？

李銳：首先，3C是大消費的一部分，其實也是互聯(lián)網(wǎng)＋消費＋流通。其次，我們投資的小米生態(tài)鏈企業(yè)，本質(zhì)上是IOT＋消費升級＋品牌，所以在這方面，順為有著自己的基因。另外，消費也是投資永恒的主題。尤其在互聯(lián)網(wǎng)過去的年代，是以To C為主的，最終端的消費和流通，一直是拉動整個經(jīng)濟往上的主體。

NBD：就您看來，近年來，消費領(lǐng)域發(fā)生了哪些變化？

李銳：我覺得，隨著年輕一代的成長，社會中整個消費觀念有了很大的變化。另外，新的傳播趨勢使得整個消費或者品牌的形成，會遵循一些不一樣的模式。70后、80后這一人群，在90年代和2000年左右時，更多是身處大眾傳播模式中。在此背景下，電視傳播年代造就了寶潔、可口可樂等這些百年老牌。

除了目標(biāo)人群、傳播模式的變化，在供應(yīng)模式上也發(fā)生了諸多變化。就改革開放四十年來看，前十年到二十年，是“有沒有”的問題；二十年到三十年，開始逐漸進入物質(zhì)過剩，大家開始步入單一追求的階段，如對于奢侈品品牌的認(rèn)定，大家都在一根軸上；我覺得，現(xiàn)在已進入后消費時代，不同細(xì)分人群已經(jīng)開始追逐不同的身份標(biāo)簽。

NBD：您是從什么時候開始關(guān)注消費升級這個領(lǐng)域？

李銳：消費升級其實是一個很寬泛的大主題。我們整個team（團隊）是從2014、2015年開始關(guān)注這一領(lǐng)域。2014年尚處于移動互聯(lián)網(wǎng)紅利的尾巴。到了2015年，整個投資行業(yè)和創(chuàng)業(yè)者，都明顯感覺到移動互聯(lián)網(wǎng)的大紅利已經(jīng)結(jié)束了。

大家都已經(jīng)在使用智能手機了，如果再有增長，就是自然增長，會比較緩慢。但在細(xì)分人群中，在消費品上，還有很大的增長空間。因此，我們從14、15年開始關(guān)注這個領(lǐng)域，然后做了很多東西。

談To B嬗變

NBD：您剛提到移動互聯(lián)網(wǎng)紅利的結(jié)束，實際上，近兩年，有一個觀點很盛行，認(rèn)為眼下消費互聯(lián)網(wǎng)將向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)變，To C也將逐漸向To B轉(zhuǎn)移。對此，您有什么觀察？

李銳：不光是移動互聯(lián)網(wǎng)，中國過去四十年都是一個增量型的經(jīng)濟。當(dāng)增量很大的時候，其實大家不太追求效率，勞動力供給是無限的，而且成本不是很高。那么，我們不停地壘勞動力或者追逐用戶數(shù)就好了。

但今天，越來越多的紅利不見了，所以，我們要在細(xì)分領(lǐng)域做創(chuàng)新，在各種領(lǐng)域做效率提升。To B的很多服務(wù)，都是幫助企業(yè)來完成創(chuàng)新，或者幫助企業(yè)乃至產(chǎn)業(yè)提升整體的運營效率。

C端的產(chǎn)品、服務(wù)，原則上都是B端提供的。因為C端細(xì)分了，所以B端也要做對應(yīng)的細(xì)分。細(xì)分會對管理、效率有更高的要求。所以我們認(rèn)為，To B的機會也許真的來了。

NBD：To B的春天，之前為何一直沒來？

李銳：04、05年，我在阿里任職的時候曾看到：很多發(fā)達(dá)國家中，往往是商業(yè)成熟之后才引入互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)。而在中國，商業(yè)本身在飛速發(fā)展的過程中，同時引入互聯(lián)網(wǎng)，因此幾個變量夾雜在一起。當(dāng)變化非常快的時候，企業(yè)難以追求提升效率、穩(wěn)定性運營，大家只會努力去看增量。所以還是這樣，當(dāng)增量變緩、你得為內(nèi)部要效率的時候，To B的春天才會到來。

就以美國為例，美國其實每個階段，都是單一要素驅(qū)動。中國在多要素驅(qū)動的時候，不會追求精細(xì)化，或者效率的提升。就像新常態(tài)的提出，中國特別特別飛速發(fā)展、全民往著統(tǒng)一維度去奔的年代，我覺得結(jié)束了。

談投資：“非常關(guān)注團隊”

NBD：您個人的投資方法論是什么？

李銳：我個人主要關(guān)注早、中期的項目。對于早期的項目來講，我覺得，第一，它應(yīng)該在一個非常廣闊的領(lǐng)域，因為VC希望能夠幫助企業(yè)做出一些改變，所以它必須在一個廣闊市場，跑道足夠?qū)挷趴梢?；第二，我們非常關(guān)注團隊，因為本質(zhì)上，如果在一個夠?qū)挼呐艿郎?，團隊能發(fā)揮的天花板夠高，其主觀能動性也將會很強；如果還有一點的話，就是團隊和跑道的契合度。一個做娛樂非常好的團隊，你讓他去做To B很可能就不適合。

總體來說，做早期投資，怎么強調(diào)團隊都不為過，但跑道很關(guān)鍵，如果是一個很好的團隊，在一個窄的跑道里，騰挪的空間就很小。

NBD：落實到一些母嬰平臺的話，您可能會關(guān)注哪些點？

李銳：我關(guān)注母嬰比較早，也跟自己有孩子有關(guān)。我在14、15年的時候，投了幾個跟母嬰相關(guān)的項目。最早的時候，我投了一個叫“親寶寶”的項目。實際上，它是一個標(biāo)準(zhǔn)的母嬰經(jīng)濟＋移動互聯(lián)網(wǎng)紅利（的商業(yè)模式）。它其實很簡單，就是將寶寶的成長記錄、科學(xué)育兒、以及媽媽的交流社區(qū)/家庭的私密社區(qū)整合起來，去做一個工具。

移動互聯(lián)網(wǎng)、智能手機以后，拍攝照片和視頻，越來越容易，但將其保存、記錄在哪里，如何去討論育兒、科學(xué)育兒，逐漸成為一個巨大的需求。

當(dāng)時，我們家孩子5、6歲，我就開始用他們的產(chǎn)品，體驗非常好。后來經(jīng)過考察后，我們就投資了他們。“親寶寶”的做法是：先聚集人群，慢慢地現(xiàn)在開始做“親寶優(yōu)品”，就是基于人群，來做一些白牌的商品，發(fā)展也很快?，F(xiàn)在，好未來投資了他們新一輪融資，也是覺得在早教市場里，會有非常大的機會。這是一個典型的消費升級。

NBD：一個初創(chuàng)公司從天使輪到獨角獸，往往要經(jīng)歷一個比較艱難的過程，在這個過程中，那些沒有死掉的公司，您覺得它們有哪些共性？

李銳：我前面不斷地在強調(diào)團隊，我覺得最最核心的是團隊以及團隊創(chuàng)始人的學(xué)習(xí)能力。因為市場在不停波動，公司本身也會有起起落落，在不同階段，對team leader（團隊領(lǐng)導(dǎo)者）的要求也不同，所以我覺得創(chuàng)業(yè)，尤其是在TMT，或者是說在VC加持的創(chuàng)業(yè)團隊身上，他（團隊領(lǐng)導(dǎo)者）的學(xué)習(xí)能力真的是非常關(guān)鍵的，眼界、心胸和學(xué)習(xí)能力是最關(guān)鍵的。

總體來說，這些項目都是在做超常規(guī)發(fā)展的，沒有那么多時間慢慢成長。因此，學(xué)習(xí)能力怎么強調(diào)也不為過。但學(xué)習(xí)能力的背后，是心胸、眼界和自己的追求抱負(fù)。

談大消費發(fā)展趨勢：核心是分化

NBD：您認(rèn)為，未來幾年大消費的一個發(fā)展趨勢是怎樣的？

李銳：我覺得核心是分化。其中，我們更關(guān)注新品類的涌現(xiàn)、新供應(yīng)鏈的構(gòu)筑。

就新品類而言，它可能不是全新的，而是突然置身快速成長期，無論是因為口紅效應(yīng)或是其他什么；有些品類，如IoT，肯定就是新品類；還有一些新品類，原先受制于科技發(fā)展，但因為目前社會發(fā)展到某個地步，而得以快速成長。

另外一個，就是新的供應(yīng)鏈。原來產(chǎn)品的制造、供應(yīng)，可能是大批量，沒有靈活性。通過新技術(shù)，可以實現(xiàn)更好地柔性生產(chǎn)，小批量、定制化供應(yīng)，等等。

這兩個是我們關(guān)注的最最核心的要素。這之后才是傳播渠道、銷售途徑等等。在消費端，要看是不是有新需求或新品類出來；在供應(yīng)端，要看是不是因技術(shù)改造，原先許多供應(yīng)結(jié)構(gòu)得以變化。

NBD：在您的投資生涯中，有什么錯過的案例？錯過的原因有哪些？

李銳：投資本身就是一門遺憾的藝術(shù)，錯過的不要太多。

至于原因，有些時候是對市場的認(rèn)識不夠深刻，有時候則是對創(chuàng)始人的判斷不夠有發(fā)展的眼光，都有。

NBD：11月2日，順為募集第四期美元基金，規(guī)模為12.1億美元，請問順為未來的投資方向是怎樣的？

李銳：總的來說，美元基金也好，人民幣基金也好，還是會延續(xù)原來的投資策略。我們的基金也會分成兩部分，一部分是投資成長期，或者是Pre-IPO的一些項目，因為基金比較大；另外一方面，我們也還會專注在早期。如果新增什么跑道的話，投印度、東南亞，算是新增的一個投資方向。另外就是智能制造。

實際上在過去一年，我們在投資印度和智能制造上，都已經(jīng)在著手進行更多地加碼。

NBD：關(guān)于智能制造的發(fā)展趨勢，您有哪些觀點？

李銳：（智能制造）其實是大的To B的一部分。不光中國的消費紅利減少，藍(lán)領(lǐng)、或者勞動力的紅利也在大幅銳減，整個用工成本高速增加，比整體GDP的上升速度要快很多。在這種情況下，用自動化或智能化去替代，是一個必然的趨勢。所以，我們會在智能制造上做更高的投入。

第二方面，新的消費趨勢，對消費提出更高的要求。要更快速地反饋，更柔性化地制造。汽車是所有產(chǎn)業(yè)里最早實現(xiàn)自動化的，但是汽車現(xiàn)在都開始要求柔性化生產(chǎn)。一個如此成熟的工業(yè)，如此自動化的工業(yè)，都要求柔性化，所以第二個就是聯(lián)網(wǎng)化和智能化。這是兩個非常大的趨勢。